最近は色々とやることが多くなり、読書感想文も更新できてません。更新は超不定期で、気が向いたときだけにしようと思っています。ただ、本自体はぼちぼち読んでます。それで、直近でとてもいい本を読みました。読書感想文を書こうと気が向きました（笑）。

その本は斎藤一人さんの『仕事はおもしろい』です。

斎藤一人さんの『仕事はおもしろい』

斎藤一人さんに対する評価は賛否両論だそうです。斎藤一人さんは健康食品や自然化粧品の「銀座まるかん」を創設し、全国高額納税者番付10位以内に連続ランクイン、日本一にもなっています。どこからどう見ても、高額所得者ですね。

私自身、斎藤一人さんとはお会いしたこともありません。販売されている商品とも接点がありません。ただ、彼の話は、私がこれまで会ってきた、取材してきた高額所得者（30代年収3000万円の人も含めて）たちの行動原理と共感するところがありました。

それはやはり正しいことなのだと再確認しました。ですので、備忘録含めての読書感想文として書きます。

斎藤一人さんの語る成功法則（本文中では）は「筋を通す」ということがあります。

世話になった人に対して、自分がどういうお礼をするかって気持ちなんだよ。そのことがないで成功しようなんてとんでもないよ。
よくね、「一人さんに世話になってね」とかね。だとしたら私んとこの化粧水使いなって。
サントリーの社長に世話になったって言いながら、キリンビールで乾杯してるのはおかしいんだよ（笑）。

「資生堂にお世話になってるけど、一人さんとこの化粧品使ってます」って。使うなって（笑）。向こうを使えよって。
一人さんの本で救われましたって涙まで流して、よその化粧品使ってる（笑）。

世話になった人間をたいせつにすることだよ。

人生の成功を金銭で評価するのであれば、正直に言って、書かれてあるような「筋を通すこと」「世話になった人を大切にすること」は必要ではないです。それは、お金を稼ぐのに「いい人」である必要はないからです。筋を通さなくても、他人を利用しても、稼ぐ人は稼ぎます。

ただ、長続きする成功、いい人に囲まれる成功は、これらの姿勢なくしては実現しないです。

私がこれまでお会いしてきた方々は、しっかりされていらっしゃる方は、きちんと筋を通す方が多かったように思います。収入面でも高いパフォーマンスをあげられていますが、同時に人間的にもきちんとされた方が多く感じます。それは、常日頃、様々な人と接する上で感じます。圧倒的大多数はできていません。

「筋を通すこと」「世話になった人を大切にすること」は、私が思うに、「いい人」ならやることです。しかし、実際には実行している人は少ないです。「いい人」でもです。なぜでしょうか？

知らないからです。誰からも教わることはありません。たまに指摘される人はされますが、基本されません。

なので、知る機会がないのです。怒られませんから。単に知らないだけだとは思うのですが、多くの人はできていません。

私自身は幸いなことに、色々な成功者の方にお会いする上で、ダメ出しを受け（苦笑）、ある程度はできているほうだと思っております。未熟ではあるかと思うのですが。ただ、徹底できているかというと、まだまだであると感じます。甘いですね。精進します。

斎藤一人さんの語った内容を読み、改めて「筋を通すこと」「世話になった人を大切にすること」の重要さを認識しました。

海のものとも山のものともつかなかったころ、世話になった人のことを忘れちゃダメなの。
出世したときに集まってくる人と、出世してないときに助けてくれた人は違うんだよ。

私は世話になった人を大切にする人になりたい。
私は受けた恩を返し、忘れない人になりたい。

「死」。

このテーマについては、かれこれ20年近く思索してきた気がします。
小学3年生の冬に父がこの世を去ってから、気がつけば20年以上も経ってしまいました。

42歳だった私の父は最期の言葉を残すことなく、私の元から去っていきました。

今回の本は「最後だとわかっていたなら」です。

本書はひとつの詩を翻訳してまとめたものです。
全53ページの本ですが、深く感じいることの多い本です。

人は、まさか自分は死ぬことはないだろうと思っています。
同じように、身近な人も死ぬことはないだろうと思っています。

しかし、ある日、突然に目の前からいなくなるということもあります。

私自身の体験がそうでした。

父のような病気のこともあるでしょう。
事故のこともあるでしょう。

何かのきっかけで、人生が突然大きく変わってしまうこともあります。
本書はそれに気づかせてくれます。

何気ない日常、ふつうの日々の大切さ。
ありがたいことだと気づきます。

「おわりに」には、訳者の体験が書かれています。
訳者の方のお姉さんとのエピソードです。
このエピソードも感動します。

一日、一日、大切に生きたい気持ちになります。

著者、甲斐輝彦氏と私

これまでの人生で、かなりの人数の経営者や起業家、セールスマンに会ってきました。
そのなかには、いわゆる「成功者」と世間で呼ばれる人も多かったです。
もちろん、30代で年収3000万円実現111人を含んでです。

そのなかで「コミュニケーション能力が非常に高い」なと感じた人が5人います。
数百人のなかのたった5人です。かなり希少な人です。

彼らはみな、膨大な数の対人折衝をこなした経験があります。
セールスマンの人は、のきなみトップセールスマンです。

そのなかの一人がこの本の著者である甲斐輝彦氏です。

甲斐輝彦氏は18歳のときからブリタニカのエージェントとして活躍、わずか入社1年で世界142カ国のトップ、売上高ランキング1位となります。

ブリタニカは英語教材や百科事典などを個人客に販売しているビジネスだったと思います。
つまり、個人客（B to C）販売において、尋常ならざる業績を上げた人物というわけです。

私自身が甲斐氏とお会いして、その実力とコミュニケーション能力の高さに脱帽しました。
コミュニケーション能力だけで、どこでも渡り合っていけるような方だと思います。

それが、私の個人的な感想です。

世界No.1セールスマンになるためにやったこと

本書は帯にもあるように「最強の仕事術」というテーマです。
そのため、メインは仕事術です。

ただ、私が甲斐氏に感じたコミュニケーション能力の高さを生み出す要因もいくつか書かれていました。

たとえば、「うんざりされる人の特徴」。

「愚痴が多い」「無駄話が多い」「昔の自慢話が多い」、そして「仕事をしない」。

誰もが認める「会社にいらない人」だ。会社で頑張っている人からすれば、とにかく早くクビにしてほしい人。

同じような流れで、付き合ってはいけない人のタイプも書かれてあります。

「他人に優しくできない人」「約束を守らない人」「うぬぼれている人」「自分の人生に前向きなイメージを持てないマイナス思考な人」「自己中心的で自分勝手な人」「自分のことが嫌いな人」「他人を信用できない人」「目指すべき対象がいない、目標のない人」「受けたご恩に報いようとしない人」こういう人たちと群れてはいけない。

とくに最後の「受けたご恩に報いようとしない人」の代表例は、雇ってもらっている会社の文句を言って働かない人である。

こういう人間は、遅かれ早かれ会社から干されることになる。

うんざりされる人になってはいけない。
付き合ってはいけない人になってはいけない。

一緒にいてよかったと言われる人。
時間を共有して、よかったと感じられる人。

そういう人になることが、素晴らしい人になる一歩なのだと感じます。

著者のウェンディ・コップは全米の優秀な大学卒業生を劣悪な環境下にある各地の公立学校に教師として送り込む非営利団体 Teach For America(TFA)の創業者。

1990年より事業開始。
これまで14000人以上を派遣し、根底からの教育改革に多大な成果をあげている。

ハーバードやプリンストンなど有名大学の卒業生の1割が応募。
2007年には大学生の「理想の就職先」ランキング10位となる。

本書は、TFA創業者、ウェンディ・コップの創業奮闘記。
非営利団体ではありますが、そのエピソードは営利的なビジネスと同じです。

色々と参考になる箇所はあります。

「ティーチ・フォー・アメリカ」創業記

そもそもウェンディ・コップはテキサス州ダラスの富裕層の住む住宅地域で育ちます。
有名大学、プリンストン大学に入学。

しかし、貧困エリアで育ったルームメートとの違いに気づきます。
それが育った地域での学力格差です。

それを是正する構想をまとめ立ち上げたのがTFAです。

プリンストン大学4年生のとき、この構想をまとめ、疎通業論文にします。
「全国的ティーチャー・コープ設立のための計画と議論」

一年目にコープは何千人もの大学四年生に働きかけて応募を促す。
そのなかから500人を選んで教員養成研修を行い、全国の5つか6つの地域に送り込む。
計算によれば250万ドルが必要。

それを実行に移します。

大学の図書館に行き、主なアメリカ企業のCEOの名前と住所を見つけ、教育改革に熱心な企業の名前を選びます。

提案書をコピーし、赤い厚紙を表紙にしてホチキスで留め、ロス・ペローと30社のCEOに送ります。手紙を入れ、面談を申し入れます。結果、6、7社の重役たちに会うことができます。

その後も、次から次へとアポイントをこなします。

最初はモービルの管理部門のバイス・プレジデント、レックス・アダムスです。
アダムスは立ち上げ資金として26000ドルを提供してくれました。

ユニオン・カーバイドがマディソン街の高層ビル44階のオフィスを無償で貸してくれます。

その年のウェンディ・コップの目標は、資金を提供してくれそうな人にできる限り多く会って、計画を理解してもらい、立ち上げ資金を確保すること。

本当に様々な人と会っています。

結果、社会起業家や教育者など、熱意を理解してくれる人が理事会に参加。
モルガン・スタンレーも無料でオフィスを貸し、電話代を払い、印刷室を使わせてくれる約束をします。

スタッフとして四人雇い、メンバーのリクルートと選考を行うようになります。

必死のリクルート活動の結果、2500名の応募者があり、500任の優秀な候補者を選ぶことができます。

資金調達はどうかというと、カーネギー・コーポレーションのオールデン・ダナム、ケロッグ財団、医薬品大手のメルク、ロス・ペローらが提供していきます（もちろん、順調に集まったわけではないです）。

この先にも、いくつもの山あり谷あり。

たとえば、組織の問題。

プログラム全体を支える資金調達はたった2人。
一方で60人ほどのスタッフがリクルートと選抜、研修、サポートを行っている。

資金調達とプログラムは同程度のエネルギーが必要で、組織の機能もこの2つの側面を等しく支えなければならなかった。

そして、資金の不足。
とにかくお金が足りない。

批判。

数々の苦難を乗り越え、現在のティーチ・フォー・アメリカがあります。

非営利団体の方や大きな構想をお持ちの方は読まれてみてはいかがでしょうか？

神戸大学大学院経営学研究科教授の著者 三品和広氏が「持続的な利益成長を遂げる企業とそうでない企業は、どこが違うのか」というテーマについて研究したものが本書。

本書はその主旨を述べんがために、日本政策投資銀行のデータベースを用いて、金融・保険業界をのぞく1013社のデータを調査し、お金と時間、労力を費やしてまとめたものです。

貴重ですね。
こういうコストパフォーマンスが本の良さでしょう。

「戦略不全の因果」の論旨

さて、本書の論旨は、次のようにまとめられます。

事業立地を定める営為こそが経営戦略の真髄である

表紙の裏側に書かれてあることが印象的です。

経営者が初期値をどこにとるか、そして肥沃な立地への転地を遂げられるか否かで決まる。
経営者が不毛な立地を選んだとしたら、その時点で、戦略不全企業は十字架を背負うようなことになっている。選択の余地があるときに選択を間違えると、末代まで禍根を残すことになるのである。

立地の選択という初期値、それだけで長期にわたる足枷をかけられることになるそうです。

概ね、下記の「訓戒」「指針」にまとめられます。

「訓戒」

・実質ベースの利益成長を40年にわたって維持することは難しい
・利益成長基調が続きにくいのは事業立地に寿命があるからである
・企業が立地の寿命を超えて生き延びるには転地を遂げるしかない
・転地を含めて事業立地を定める営為こそが経営戦略の真髄である
・企業の命運は戦略のできる経営者に恵まれるか否かで決まる
・日本企業の停滞は創業経営者の引退とともに始まった
・優れた経営者も後継指名にいは失敗することが意外と多い
・日本の課題は世襲より専門経営者による企業支配にある

「指針」

・経営職適格人材は採用しなければ手に入らない
・経営職適格人材を見極めるタイミングは30代の前半にある
・経営職適格人材は仕事で磨かれない
・経営者の指名方式には制度改革の余地がある
・今の日本はストックオプションやガバナンスの時代ではない

個人的に印象的だったのは2つ。

序章の「心象風景１」。
本書のインスピレーションの源泉となった出来事だそう。

創業者のエネルギー

ハム業界には、有力企業が四社あります。
伊藤ハム、プリマハム、日本ハム、丸大食品です。

1963年から1972年の10年間。
業界を先行したのは、プリマハムでした。
順位は、プリマハム、伊藤ハム、日本ハム、丸大食品です。

1973年から1979年の7年間。
プリマハムは業界3位に転落。
順位は、伊藤ハム、日本ハム、プリマハム、丸大食品となります。
ちなみに、1979年11月にプリマハム創業者、竹岸政則氏が病死しています。

そこから、2001年に至るまでの順位はこうです。
日本ハム、伊藤ハム、プリマハム、丸大食品。

1980年ごろから、日本ハムの一強体制になります。

その背景を探ってみると、ここでも創業社長の逝去にたどりつくのです。

1981年に、伊藤ハム創業者、伊藤傳三氏が他界。
同年、丸大食品創業者、小森敏之氏が病死しています。

一方で、日本ハム創業者、大社義規氏は1996年まで54年間も社長をつとめていたのです。

本書のグラフをみるとわかるのですが、創業経営者の登板中は利益成長が実現し、降板とともに利益は下降に転じているのです。

私の肌感覚とも一致します。

結局は、企業というものは、トップに立つ者で決まる。

誰が経営しているのかで、すべてが変わるわけです。

最後にもうひとつ、興味深い事柄が書かれていました。

経営職適格人材の採用

経営職適格人材の採用についてです。

管理職として優秀な人材は、自分は良き上司に鍛えられたと語ることが多い。ところが、これはという経営者からそういう話など聞いたためしがない。代わりに口をついて出てくるのは、上司とはいつも衝突したとか、上司がバカに見えたという過激な言葉である。

考えてみれば新入社員時代の上司とどこかで立場が逆転するから経営者になるわけで、始めから実力差があっても不思議はない。そういう規格外の部下を上司が嫌うのは、あたりまえであろう。上司の評価を頼りにすると、経営者の卵は潰される可能性が無用に高くなる。

部下を選ぶ側からみれば、あんまり能力が高すぎると、自分の脅威となるわけです。
それは、選びませんよね。
適度に、適度にと、なるわけです。

経営者について、企業経営について、学ばせていただきました。